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Caso de Gestión del Cambio en Barrick Gold Sudamérica 2008-10
Enero del 2011 - Gestión del Cambio
1. Situación
Barrick Gold Corporation, como parte de su estrategia global, decidió, en 2007, luego de un proceso de gran crecimiento a nivel mundial, integrar a sus diferentes unidades de negocio -distribuidas en los cinco continentes-, a través de una estandarización de procesos (mantenimiento, abastecimiento, finanzas, recursos humanos, etc.) y sistemas (convivían diferentes implementaciones de aplicaciones ERP, entre ellos SAP y Oracle).
Dentro de los objetivos generales de esta iniciativa estratégica se incluyeron:
•Crear valor, a través de procesos de negocios depurados.
•Fortalecer e impulsar beneficios en toda la organización.
•Permitir benchmarking significativos en la organización para identificar oportunidades de mejoramiento.
•Crear una efectiva “columna vertebral” y un “sistema nervioso” eficiente para el crecimiento de la compañía.
•Proveer la plataforma para el mejoramiento progresivo del rendimiento.
•Obtener ahorros, dado las economías de escala y mejor analisis de informacion.
2. Un proyecto sudamericano En Barrick Sudamérica (SARBU), tras la decisión de dar luz verde al proyecto BPI (Bussiness Process Improvement) se iniciaron los preparativos para la implementación, la que originalmente se extendería en un plazo máximo de tres años (incluyendo dos fases consecutivas). Esta última, se focalizó en las siguientes áreas del negocio:
• Finanzas
• Mantenimiento
• Abastecimiento
• Recursos Humanos
• Proyectos
En cada una de estas áreas se trabajaría en la adopción de los nuevos procesos estándares fijados por la compañía, pero también en la migración escalada de las antiguas plataformas de sistemas a una solución ERP Oracle R12, que incluía la habilitación de más de 10 módulos.
La primera fase, desarrollada durante 2007 y 2008, incluyó las operaciones de Argentina (Veladero y San Juan) y Chile (Santiago y La Serena); mientras que la segunda etapa, realizada durante 2009 y la primera mitad de 2010, consideró Perú (Lima, Pierina y Lagunas Norte), Antofagasta y Zaldívar.
3. Gestión del Cambio de BPI
Al comienzo del proyecto, cada una de las regiones de Barrick Gold Corporation en el mundo estableció, de manera integrada con la corporación, equipos conformados por personas del negocio y del área tecnológica, a lo que se sumó el apoyo de consultoría para las labores de implementación técnica. Dentro de Sudamérica, el equipo de implementación de Barrick inició, en el año 2007, la configuración inicial del proyecto, haciendo un diagnóstico de la situación actual y estableciendo contratos con diferentes proveedores.
En ese contexto de esfuerzos requeridos para el proyecto, Barrick decidió contratar los servicios de Azurian para el apoyo en Gestión de Cambio.
La participación de Azurian en el proyecto se estructuró en torno a los siguientes ámbitos de acción:
• Gestión estratégica de las comunicaciones.
• Gestión y Administración de Stakeholders.
• Entrenamiento a las áreas y personas involucradas.
• Identificación de Impactos y elaboración de planes de Cambio.
• Apoyo en la estrategia de soporte y salida en vivo.
Tras poco más de dos años de participación en el proyecto BPI, Azurian puede exhibir con orgullo significativos resultados y efectos en cada una de las dimensiones recién expuestas:
• Exitosa comunicación de todas las fases e hitos del proyecto en las diferentes oficinas y operaciones impactadas (Santiago, Valedero, La Serena, Antofagasta, Lima, Zaldívar, Pierina y Lagunas Norte) usando para ello una planificación estratégica comunicacional basada en: compromiso directivo, emisión de mensajes claves a través de la red de medios disponibles en la empresa (Intranet, revistas internas, correos corporativos, mailings, TV interna), interacción cara a cara con los principales actores involucrados, acción comunicativa conjunta y coordinada entre los sites y trabajo alineado con las respectivas unidades de comunicación interna de Barrick Sudamérica.
• Efectiva gestión de stakeholders, que permitió la identificación de las 200 personas claves del proyecto (gerentes, superintendentes y jefes generales), con las cuales se ideó una completa estrategia enfocada en la venta interna, la generación del compromiso, la participación activa y el manejo de los conflictos y expectativas. A través de seguimientos periódicos los diferentes stakeholders fueron medidos de acuerdo a su disposición al cambio, lo que permitió ir delineando las distintas acciones de ajuste requeridas en los distintos momentos del proyecto.
• Diseño y puesta en marcha de un intenso y completo programa de entrenamiento, con dos intervenciones en el lapso de dos años y medio y que incluyó: más de seis mil horas, cinco ubicaciones y más de mil trescientos involucrados en tres países. En este sentido, hay que destacar las labores de organización de todo el programa (definición de los contenidos, plan de entrenamiento, coordinación de la logística -(selección de lugares, envío de invitaciones, seguimiento, etc.-), cuyo éxito permitió que se lograra en promedio un 70 por ciento de asistencia.
• Gestión integral de impactos que incluyó un análisis riguroso de los alcances de la transformación BPI, la identificación de los impactos específicos en cada operación y en cada unidad intervenida por el proyecto (mantenimiento, abastecimiento, finanzas, recursos humanos, etc.), la configuración de los beneficios cualitativos del proyecto para la compañía, la definición de los indicadores de cambio por cada una de las áreas involucradas y la generación y gestión de unos planes de cambio que fueron construyendo internamente la transformación.
• Facilitación de la estrategia de soporte y salida en vivo, que contempló, por una parte, la asesoría en la construcción y bajada operativa del modelo de soporte (trabajado en conjunto con el área de tecnología) y, por otro lado, el apoyo a la preparación de todo el proceso de salida en vivo (preparación del Bussinees Rediness y elaboración del plan de contingencia).
Conclusión
Al término del proyecto, en julio de 2010, Barrick Sudamérica (SARBU) logró su objetivo medular que era consolidar todos sus procesos, y unificar en todas sus oficinas y faenas mineras una misma solución tecnológica, lo que está redundando en múltiples beneficios de eficiencia en cada una de las operaciones incluidas en BPI.
En este logro uno de los pilares ha sido el conocimiento, asimilación y comprensión, por parte de los empleados de Barrick, del sentido y futuro de esta gran transformación, tarea en la que Azurian aportó toda su experiencia metodológica en gestión del cambio, además del valor adicional entregado por sus consultores expertos.
Hoy y gracias al exitoso proyecto BPI, Azurian se consolida como una empresa de consultoría con probada y reconocida experiencia en la gestión del cambio de grandes transformaciones tecnológicas.
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